在上述项目示例中，阿兰是否同意兰德只贡献一半的能力？兰德是否钦佩并为阿兰的进步而欢呼，还是他惧（有意或无意地）？ 如果您在阅读这些问题时想“没有人能够 100% 同意这些！”那么您是对的。这没关系。我们努力实现一致，但我们知道不可能完美实现。努力才是最重要的。完美并不重要。 这些问题还揭示了一些有力的事实： 在较小的群体中，更大程度的协调更加容易（两个披萨团队？） 接受不完美协调是不可避免的，可以让我们更有准备、更自在地应对分歧 很多时候，我们不会大声提出这些问题……这可能会导致我们默默地思考，或者更糟的是，做出假设 当我回想起我在 Moz 工作过的一些最优秀、最成功的项目时，我很遗憾地说，我们从未公开问过对方这些问题（至少没有正式问过）。
但我确实记得那种强烈
的感觉（无论对错），那就是我们分 韩国电子邮件数据 享了大部分答案。也许那只是我的一个假设，但在某种程度上，它确实有效。 #2：什么能让人们走到一起，又是什么让他们分开？ 我不知道自己在职业生涯中是否接触过各种各样的对齐级别。但我确实知道我看到了很多差异。这些经历有着共同的线索，当我试图优化这一点时（自从听了 Dharmesh 的演讲），我注意到了以下几点： 首先是信任，然后是认同——在大多数群体中（尽管不是全部），最初都会有很大程度的怀疑意图，但这种怀疑会在一段时间后逐渐消失（因人而异）。
刻板印象也发生在这里
作为一个 30 多岁的白人创始人，在组织中拥 香港 WhatsApp 号码 有一定程度的（历史）声望和权力，我发现一些团队和人们认为我会是一个权力囤积者，我会不信任那些不是我自己的想法，而且我会有性别歧视、种族歧视和/或年龄歧视的倾向。为了赢得这种信任，我必须有意识地与这些作斗争，有时要持续很长时间。我知道，对有些人来说，我从来没有成功过。 对于某些人来说，价值观 > 目标；对于另一些人来说，目标 > 价值观——我曾与两种人共事过；对于前者，对共同价值观的承诺（对这些事情的认同）可以压倒上述许多问题上的分歧（即，我们可能对什么有不同意见，但我们对为什么有共同的看法，这对我来说已经足够了）。