当我成为一名个人贡献者，并自己不同意时，我发现了站在他们的立场上的感觉，我也无法（我想这样做）发挥我全部的力量。 不同意但承诺听起来很合理。但根据我的经验，在“不同意但承诺”之后离开房间的人们中，它永远不会达到同样的程度。 我的收获是，在未来要努力：A）找到意见一致的人B）找到我们一致认同的使命/愿景/项目C）强调协议D）考虑那些在根本层面上有分歧的人（即我不认为我们应该创建这个）还是在表面层面上有分歧的人（即我不认为我们应该使用这个提供商，但如果它不起作用，我们随时可以换成他们的竞争对手）是否适合这辆巴士。 点与一个我深信不疑的矛盾 是的，我仍在尝试将这概念相协调：一个没有分歧 老挝电子邮件数据 的群体（或者一个人们害怕或不愿意表达分歧的群体）是一件危险的事情。 感谢 Dharmesh 分享此内容，感谢 Elon 提出原创想法。无论是在两人团队还是两百人团队中，它都为我提供了评估团队凝聚力和潜力的绝佳方式。 几个月前，我为我的新公司确定了名字。自两周前成立以来，我已经收到几十次这样的问题：“为什么是 SparkToro？”与我之前的创业项目不同（我最初使用非常尴尬的 ，后来更名为），这一次我更加深思熟虑，更加有目的性。 而且由于我的一大使命是帮 助人们更好地营销，我认为现在正是解决 印度尼西亚 WhatsApp 号码 这个棘手问题的最佳时机。 在为你的新业务或项目取名时，哪些因素最重要？你个人喜欢的名字？一个能让你一眼看出你做什么的名字？名字真的那么重要吗？ 名字重要吗？ 我们先来解决这个问题。如果你的目标是最大限度地提高短期和长期生存和成功的几率，那么你选择的名字应该能够对公司的一个领域产生最大的影响：营销。 您想要一个具有以下特征的名称： 听过就会记住 不会与某物或某人混淆 具有较高的处理流畅性（意味着人们在认知上很容易思考和谈论） 不会对潜在覆盖范围或使用产生负面影响 持相反观点的人可以合理地认为，许多表现糟糕的名称都变成了成功的企业。
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对于后者，目标一致比价值观更重要（即，我们端，但我们共享一个产品计划）。由于我属于前者，我个人很难与后一类人合作，但我知道有些人在这方面做得相当好。 心理安全——数十项科学研究都指向同一个结论，我的经历也与之相符。引用艾米·埃德蒙森的话，“（成功的团队）成员都相信团队是安全的，可以承担人际风险。（有一种）‘团队不会因为某人直言不讳而让他难堪、拒绝或惩罚他’的信心。” 这些都是大大小小的团队都可以进行的投资，如果它能够使一群人的产出倍增，而无需花费金钱或增加摩擦，那么我们忽视它就有点疯狂了。 是什么和为什么的切实而生 #3：为什么情感认同很重要，为什么“不同意 科威特电子邮件数据 但承诺”会失败 我一直在思考的最后一个元素是，当一个团队不仅分享上述问题的答案，而且分享对动的热情时，就会产生一种奇特的魔力。我在 Moz 的最后一个项目（我离开后至少在公开发布之前仍在为该项目做出贡献）具有一种普遍的、不可抑制的元素，将团队凝聚在一起。整体感觉大于部分之和。困难的问题出乎意料地容易克服。人们自愿承担超出他们能力范围的任务，速度比其他项目更快，不知何故他们成功了。 投入是每个团队都应该努力实现的目 我认为，利用这种情感标，早期公司更是如此。如果 印度 WhatsApp 号码 你对工作没有真正的兴奋感，就像你可能会对生活中其他重要、可能很精彩的部分感到兴奋一样，那么很难产生同样的影响。也许，在向量模型的数学中，情感兴奋起到了乘数的作用。 相反，我听到过这样一句话：“我们可以在这个房间里意见不一，但一旦我们离开，我们所有人都需要 100% 地服从团队（或 CEO）的决定。”当我担任 CEO 时，我深感沮丧，因为这从来都不可能实现。当人们“表示不同意并做出承诺”时，他们从来都没有“全心全意同意并欣喜若狂地做出承诺”那样的热情和专注力。
在上述项目示例中，阿兰是否同意兰德只贡献一半的能力？兰德是否钦佩并为阿兰的进步而欢呼，还是他惧（有意或无意地）？ 如果您在阅读这些问题时想“没有人能够 100% 同意这些！”那么您是对的。这没关系。我们努力实现一致，但我们知道不可能完美实现。努力才是最重要的。完美并不重要。 这些问题还揭示了一些有力的事实： 在较小的群体中，更大程度的协调更加容易（两个披萨团队？） 接受不完美协调是不可避免的，可以让我们更有准备、更自在地应对分歧 很多时候，我们不会大声提出这些问题……这可能会导致我们默默地思考，或者更糟的是，做出假设 当我回想起我在 Moz 工作过的一些最优秀、最成功的项目时，我很遗憾地说，我们从未公开问过对方这些问题（至少没有正式问过）。 但我确实记得那种强烈 的感觉（无论对错），那就是我们分 韩国电子邮件数据 享了大部分答案。也许那只是我的一个假设，但在某种程度上，它确实有效。 #2：什么能让人们走到一起，又是什么让他们分开？ 我不知道自己在职业生涯中是否接触过各种各样的对齐级别。但我确实知道我看到了很多差异。这些经历有着共同的线索，当我试图优化这一点时（自从听了 Dharmesh 的演讲），我注意到了以下几点： 首先是信任，然后是认同——在大多数群体中（尽管不是全部），最初都会有很大程度的怀疑意图，但这种怀疑会在一段时间后逐渐消失（因人而异）。 刻板印象也发生在这里 作为一个 30 多岁的白人创始人，在组织中拥 香港 WhatsApp 号码 有一定程度的（历史）声望和权力，我发现一些团队和人们认为我会是一个权力囤积者，我会不信任那些不是我自己的想法，而且我会有性别歧视、种族歧视和/或年龄歧视的倾向。为了赢得这种信任，我必须有意识地与这些作斗争，有时要持续很长时间。我知道，对有些人来说，我从来没有成功过。 对于某些人来说，价值观 > 目标；对于另一些人来说，目标 > 价值观——我曾与两种人共事过；对于前者，对共同价值观的承诺（对这些事情的认同）可以压倒上述许多问题上的分歧（即，我们可能对什么有不同意见，但我们对为什么有共同的看法，这对我来说已经足够了）。
读过 Dharmesh帖子的人 可点……因为我想分享关于这个类比的另外三个想法。自从我在 INBOUND 听到它以来，它们一直在我脑海中盘旋，对我来说，它们同时缓和了这一概念并增加了有价值的应用： #1：100% 对齐意味着什么？ 让我们先说清楚一点——100% 的一致性是不存在的。即使对一个人而言也是如此。即使对马斯克本人而言也是如此（尽管我承认他的专心致志可能已经很接近了）。我们是人，不是机器人，我们奇妙的人性缺陷、情感和偏见会让我们偏离轨道。 稍微复杂的项目上保持自己的 人类历史上最专心致志、最执着的追 日本电子邮件数据 求仍然不是一条直线。因此，任何一群人都不可能在一个努力完美一致。 值得庆幸的是，这揭示了一个美丽的事实：我们都可以因更大的协调而受益。 但要做到这一点，我们需要知道“对齐”的含义。Dharmesh 在他的帖子中列出了对齐的三个向量： 使人员与组织的目标保持一致。 使各个团队（产品、营销、销售、服务等）与组织目标保持一致。 使组织的目标 与顾客的需求保持一致。 我同意这些观点的抽象含义，但我发现它们缺少了我在自己的经历中看到的一些元素。 些基本问题的答案达成共识 这些元素包括对一（或尽可能一致）： 我们为什 德国 WhatsApp 号码么会加入这个团队？ 我们可以在很多不同的地方工作，从事很多不同的项目。为什么是这个？为什么是现在？我来这里的原因和你一样吗？ 我们为谁打造这个产品？ 有大量的潜在客户/消费者。我们是否就谁将（或应该）从中受益达成一致？我们是否就谁最需要支持以及谁的需求不那么重要达成一致？ 我们在创造什么？ 不仅仅是抽象的，还有非常具体的细节。我们是否相信我们的努力能产生最好的、最具体的东西？我们会把同样的重要性数字放在同样的优先级旁边吗？我们是否同意我们可以在没有“A”的情况下发货，但绝对不能在没有“B”的情况下发货？ 我们是否相互尊重、信任和同情？ 当我们觉得别人没有完成工作时，怨恨就会滋生。
这太简单了。人不仅仅是“载体”（谢天谢地）。但是，在很多方面，心智模型都提供了相当清晰的理解。 假设我组建了一个由初创公司创始人组成的梦之队 — — 为了实现这个幻想和下面的例子，我们将由 Courtland Allen（来自IndieHackers）、Tara Reed（来自Apps Without Code）和 Arlan Hamilton（来自Backstage Capital）组成 — — 来打造一款新产品。 大图版本可在此处查看 Arlan 是我们最杰出的贡献者。 们都朝着完全相同的目 （如果你在 Instagram 上关注她，你就 意大利电子邮件数据 会知道这并不夸张）。Courtland 和 Tara 的生产力都是我的 1.5 倍。而且，如果我标共同努力，并且 100% 一致，那么在某个任意时间段内，我们可以总共实现 6 个生产力单位（假设我是 1 个“单位”）。 但是，假设我们处于次优（且更为常见）的协调方案中。我认为我们应该以不同的方式做事，并努力实现我的愿景，并试图推动团队接受我的观点。Arlan 忽略了我，继续走原来的路。 调整了他的轨迹以向我 Courtland 对我的意见稍有动摇，并稍微 法国 WhatsApp 号码 靠拢。Tara 听到了我的想法，发现它们考虑不周且不合逻辑，因此她实际上稍微向另一个方向移动，以至于我们两个人几乎截然相反。尽管每个人都贡献了最大能力，但我们实现目标的总产量现在只有 3.5 个单位。 在后一种情况下，我实际上比无用更糟糕，拖累团队生产力偏离轨道的程度甚至比我根本不在场时更大。 难怪过去 […]
